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银杏树

“在一个文化屈从权势的传统中,庄子是一棵孤独的树,是一棵孤独地在深夜看守心灵月亮

 
 
 

日志

 
 

笔记3: 2007年11月1日   

2008-09-09 23:02:12|  分类: 美国教育考察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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上午   I·T·Creswell 学校

到I·T·Creswell 学校做影子校长活动 

小组成员:陈祥春广州市海珠区教育发展中心主任

          陈小玲 广州市海珠区第二实验小学校长

              徐志耀 华师附小副校长

              肖  靓 华师附小总辅导员兼小组翻译

做影子校长就是和到访学校的校长一起活动,听取学校的介绍,参加学校的管理活动,观摩学校课堂,了解学校课程等,形象的说法就是参观学习的校长是所参观学校负责指导学习的校长的影子。我们作影子校长在I·T·Creswell 学校的活动内容如下:

㈠校长和我们的互动

全校只有515名学生,五年级4个班,六年级4个班,七年级4个班,八年级4个班;每个班25~22个学生,五年级、六年级最多不超过25人,七、八年级最多不超过30人。

学校还有一个乐队班,人数可以多一些。每个老师每天六节课,空一节备课,乐队的老师是学校专职的老师,学校还有其他类的专职老师,比如学术性的老师、艺术类的老师。

△课程

学生一天七节课,其中三节必修课(学术类),两节艺术类。

学术类除了“数学”有一个拔尖班可选上外,其他都是必修,英语成绩好的学生可以不上“阅读”,选上艺术类的课。

一个星期一次体育课,一次90分钟;

每周学术性必修课5科:科学、社会、数学、写作、阅读。因为学校是以“艺术”为特色的,州里对学校没有要求“每天一次体育锻炼”,但对其他学校有要求“每天一次”。

5+2(即每天5节必修课,2节选修课)的课程编排难度很大,要考虑教师和选修的学生情况。5年级和小学不一样,教学班级一样固定,6、7、8年级的教师固定,学生走读,学生不挑老师,只挑课。

△评价与管理

每个学生必须通过考核升级,如果没有通过考核,可以找课外的辅导机构帮助单独辅导,以通过第二次考核。

评价和考核包括州的统考,学校平时的测验和每个老师的平时评价。

TK,综合评价,在评价中确实有问题的学生会转移到“特殊教育学校”,但最终还是会毕业的。决定权在评价小组,评价小组会同家长协商。家长一般很支持这种做法,因为那些学校(特殊教育学校)有相应的教育措施;学区有 “学校社会专职协调员”,协调学校、家庭和师生之间的关系,协调员是政府派遣的,是由政府支付工资的。他巡视学校9~10间,每周每个学校一次,主要职责是开会研究解决行为习惯不好的学生的问题。太过于顽皮的学生:一种会罚他在教室里安静,做他自己的事;一种是叫他回家,留两到三天,打架也是这样处理。只有校长有这个权利审批这种惩罚,这是有法律规定的,校长有执法权,目的是保证学校、学生的安全。

对智力有问题的学生,通过“学校社会专职协调员”测试,可以转移到另外一些特殊的学校学习,一般情况不会回来;学校也有特殊班,可以转入这个班,实在不行的可以转入特殊学校。这个决定权在“学校社会专家协调员”。

没有班主任,但每个任科老师都有对学生教育的职责,如果有无法解决的问题才找家长,找校长,或找“社会专职协调员”。

△教师队伍

35个老师(专职)、10个政府派遣(社会兼职人员)、5个厨师(政府付钱)、5个清洁工(政府给钱)。

10个巡视专家:阅读指导专家1人、 育人指导专家1人 (艺术特长生  视导 困难者 帮助)、学术类指导专家2人(指导学生提高学术类课程成绩)、ICET  1人(对学生反应慢、学困生的尽心个别帮助)、口语训练指导专家1人(对口头表达有困难的人进行帮助)、听力指导专家1人 (对听力有困难的学生进行帮助)、学生缺课的指导专家1人(家访缺课的原因,和家长沟通解决的办法)、 家校协助1人(帮助有困难家庭教育学生问题)、警卫(保卫)1人(除保卫以外,每周上2节戒毒、消防)。

35名老师都是专任教师,教师每人有8200美元的教具经费,还有家长委员会和社会赞助费。这些费用由政府管理,学校支配,主要是用来支付教师的教学用具,发票由校长审批。这笔经费数额各校不同,要视学校的质量、社区的贫富情况而定,I·T·Creswell 学校所在的社区属中等经济水平,其他学校学生都是附近的居民,而这里的学生来自整个纳什维尔市,大多家庭条件较好,所以,学校没有派接送学生的校巴,都是家长开车送来的。

行政管理人员只有2个:1名校长,今年才来1名副校长或叫校长助理。

㈡参观

在校长的陪同下,我们先后参观了体育馆、器乐训练室、键盘乐器室、话剧演练室、话剧表演准备室、剧场、舞蹈训练室、舞蹈练习准备室、学生食堂、教工食堂、六年级美术课堂、五年级美术课堂、八年级教学课堂、八年级自然课堂、七年级音乐课堂、七年级美术课堂、行政办公室(校长室、副校长室、秘书办公室)和教师教具制作室,参观过程中,除特色专业场室设施设备高档以外,给我感受最深的有以下几点:第一.器乐老师一个人会几种乐器,这样可以教几个选修课程。第二.科学课老师,既可以上地理、物理、生物,还上数学和阅读课。第三.器乐所需的器材由校友赞助,低价销售,所有权归家长,并且要循环使用。第四.教材循环使用,教材详细,一年一册,很厚,均500页,教辅资料很多,很细。如《科学》全年共12章(节),每章(节)配一本练习册,共12本,每本练习册均200页。第五.五个厨师,负责全校500多名师生的饮食,厨师工资由政府提供,食堂属于非盈利性质,对学生要保证每餐供应五种水果、蔬菜。第六.走廊里用不同颜色的地面砖把不同的年级区别开来,各年级公用场室走廊的地面砖为多种颜色,如图书室走廊有红、紫、绿、橙等。

㈢就餐。

参观完场室,校长说带我们到市区餐馆用餐(我们原以为会安排在学校食堂吃工作餐的)。校长解释说工作餐下周一等全体团员来校参观时再吃,今天要带我们到美国餐馆吃一顿地道的美国菜,体验下不同的美国饮食风格。

开车约15分钟,我们来到离住地不远的一个叫“德国村”的西餐厅。听主人介绍,这个餐厅在德国占领时期就很有名气,至今已有一百多年的历史,很多人喜欢到这个文物馆式的地方来就餐。学校秘书和两位学生家长早已等候在此,进了餐厅,我们稍候5分钟,等一帮警察开始坐下,我们便入座西式餐桌。主宾八位,相向而坐。吃真正的西餐,我是第一次,特别是跟美国佬一起吃,更是少有。因此,为了不出丑,我是暗自跟着美国家长一起做,她怎么取食,我们怎么取食,她怎么吃,我也怎么吃。食品很丰富,开始是面包、青豆沙律、黄瓜片,我以为就这些,一上去就比美国佬多拿了一片面包,正吃着青豆、黄瓜、两块面包,又上来一大碗(盆)土豆泥、玉米沙粒、南瓜泥。每碗我都学着家长的样子舀一勺子,再递给左边的徐校长往下传,一直转回我对面的这位学生家长。总以为就这些东西吃了,不想又上了三大碗(盆)肉类,有酱肥牛肉、炸鸡、烧鸡(还是鸭我没弄明白)。每样我都吃了一块,味道清淡而纯厚。吃着这么丰盛的西餐,我总在想,美国佬为什么都长着那么肥肥的屁股、粗粗的腰、壮壮的身子、结结实实的四肢。我也总在提醒自己,美国不是减肥的地方,天天这样吃,回去不增五斤十斤才怪呢?

抓住这次难得的机会,我向老外请教吃西餐的规矩。他们说其实没什么规矩的,只是习惯上左手拿刀,右手拿叉。美国吃的东西都是大块大块的,不像中国菜那么精细,所以要自己动手切成一小块,慢慢送到嘴里吃,只是吃饭的时候尽量不要大声说话。

可我看到隔壁餐桌一帮警察哥们吃饭时,喧笑声不绝于耳。看来传统也在创新,规矩不断被自由所打破。

吃完饭,校长送我们回宾馆休息,这是几天来我们的第一次午休,我们美美地睡了一觉,规定的3:15集中时间我们没有按时到,是被电话催醒去上车的,因为3:30要听一个讲座。

 

实际上,下午的讲座是3:50 开始的,由EIIenB.Goldring 主讲,我把讲座提纲照录如下:

题目  美国基础教育:多样化复杂系统

美国教育系统构架

l   美国历史的影响

l   宪法未提及教育

l   权力下放

l   教育管制以地方为主

 

体制结构:

1.   联邦政府—教育部

2.   州政府—教育局

3.   当地—学董会,学监,各学校

 

教育经费来源:

1.   联邦政府—教育部

2.   州政府—教育局

3.   当地—学董会,学监,各学校

4.   教育资金主要来源与当地房地产税和州政府拨款。

5.   各州拨款方式多少不同。

6.   各地区资金运用方式也不同。

 

学龄和年级

l    全民义务教育(5~11)从小学到高中毕业,中国48.1%上高中,美国96.4%上高中.

l    入学年龄各州有些差异

l    16岁是普遍允许退学的年限

l    学生一般不选定文理科,但学校鼓励探讨职业兴趣

 

特殊教育(1997年特殊教育法案)

l    必须为需要特殊教育的学生提供诊断和评估

l    必须设立由家长,教师,专业人员组成的“个人教育项目”(对每个特殊学生)

l    必须每年评估

l    特殊教育成分必须每三年评测一次

 

教职员工

l    四百万教职员工,大部分在公立学校,都要有教师执照

l    女性占大多数

l    白人居多

l    四十岁以上居多

 

教师报酬

l    2004~2005平均年薪$47,750

l    各州不同

l    教师工会和教师终身制

美国是偏低的,但老百姓说不算低,因为老师一年只工作九个月,所以教师的情绪有受到影响。任教三年后可以终身受聘。

 

择校近况

1.   公立学校以内择校有三类:

l    1%磁石学校:是全学区招生。家长可以选择学校,家长的文化和经济收入比较高,对教育的认可程度高。磁石学校最初是一种磁石运动,以满足不同文化背景的学生共同在一所学校学习的愿望。

私立学校3000元~2万元/年的学费,20%的学生进入私立学校,大部分还是在公立学校读书;私立学校分两类,一类是宗教性的,另一类学术性较强的私立学校。

l    10%也是公立学校,但有一定的办学自由。拿到政府人头办学经费,成立校董会,由校董会确立管理方式,理论上是让磁石和特许学校与公立普通学校竞争。

l    学券 家长捐1000元,家长拿着这个学券,可以上学

2.   私立学校

3.   家教

 

标准化的影响

l    1994年克林顿的目标

l    2001年布什“一个孩子不能落后”法案

校长的中心职责

l    早期理论重视管理职责  (管理人事,管理资源)

l    当前理论提倡教学领导力(重点是管理学校的教学,和中国比较社会责任少)

标准化体制下有效的校长

l    提供提高教学质量的愿景(使命),愿景由学校来制定,和上级的愿景一致

l    改进学校氛围文化

l    引导教师职业培训

l    评估公布绩效

l    维护学校秩序

校长问责制

l    掌握分析学生绩效,(教师教学的内容)

l    雇用优秀职员

l    监督评估教师教学质量

l    保持和外界社会和家长的合作关系

l    提供,维护校内教师职业发展的集体感

问题:

l    校长是否对迎接新的挑战有准备?

l    校长培训是否有效及时?

l    对校长要求的提高对教育有什么影响?

l    学校其他员工的作用是什么?

 

美国教育系统构架

8%联邦,42.8%的政府,48.7%当地政府(地方经济情况)

校长对学校的资金基本上是没有发言权和决定权的,所以,当地的所得税……

教师很少为了工资的高低而从这个州调到另一个州,一个州内,教师的工资是差不多的。

1%的上磁石学校

10%的特许学校

在美国,教学的目标最大的是缩小群体之间的差异。

问责制

达不到测试标准的学校,州里会撤销校长职务,或送学生到其他学校,直到关闭学校。

磁石学校不同之处在于它有一个特色,另外,给家长一个选择。磁石学校会吸引有志之士来做校长,一是政府为满足教育多样性的需求;另外,校长的地位较一般的校长较高。磁石学校不是校长要办的,是当地政府决定办的。

 

听完讲座,我们进行了一项调查,是关于学校校长领导力评价的调查,下面是抄录的范德比尔特教育领导力评价模型和ELLE项目评估用表。

范德比尔特教育领导力评价模型

 

知识与技能

个性特质

价值观与信仰

领导力

核心成果

×关键行为

学校绩效的核心成分

·学生学习与发展的高标准

·高标准的课程设置

·高质量的课堂教学

·学习共同体

·与校外团体的联系

·绩效问责制

促进学生成功的

增值作用

·学生的学业成绩

·学生的出勤率

·学生的毕业率

·大学的入取情况

 

影响领导力评价的情境因素

·作为领导的经验

·在该学校担任领导的时间

·学生的构成

·在担任学校校长时的教职员工的构成

·学校所处的学段(小学、初中、高中)

·位于城市、郊区、农村

 

 

 

 

 

 

 

 

ELLE项目评估

姓名:                     日期:             

学校:                     参加ELLE项目时间:2007年10月28日至2007年11月17日

教学年限:                 作为学校管理者的年限:         

指导语:请您作为ELLE项目的参加者,在访问东道国前后回答以下一系列问题。这些问题以美国范德堡大学教育学院领导能力评估系统(VAL-EDTM)为蓝本编制,旨在了解ELLE项目对参加者产生的效果。

本评估共有六个大的条目,分别描述了在学校的绩效中所存在的六种核心成分,这六种核心成分分别是:

设定学生学习与发展的高标准——在个人、团队和学校几个层面上为学生的全面发展设定严格的目标。

高标准的课程(内容)设置——在主要科目上为全体学生提供有深度的学习内容。

高质量的课堂教学(教学法)——进行有效的教学实践活动,最大程度地促进学生的全面发展。

学习共同体——有多元整合并具专业性的教职员工团队,为学生的全面发展提供服务;有健康的,以学生的学习与发展为重心的校园文化。

和校外团体的联系——与学生家庭以及各界有关人士、社区中的机构保持联系,以促进学生的全面发展。

绩效问责制——教职员工和学生对自己和集体都要负责。根据学生高标准学习与发展目标的达成度来评价领导者本人和所有分担责任的人员,以上每一种绩效的核心成分,其操作过程均包括六种关键的领导行为,这六种关键的领导行为分别是:

计划——明确目标,制定相应的政策和实施策略。

实施——群策群力,调动各种资源,采取相应措施,使学生学业成绩达到高标准。

支持——创造能促进学生全面发展的条件,保证并合理使用促进学习所需的财力、人力、技术和社会资源。

呼吁——在校内和校外呼吁并推动各类学生多元需求的满足。

沟通——构建、运用和维护学校成员之间及学校与校外之间交流的体系。

监控——为不断进步,有计划地收集和分析相关数据,以指导决策和行动。

教师绩效的评估

校长:

     校长——副校长

         ——两个秘书            校长团队很简单

——剩下的几个清洁工

 

评价校长应说评价哪些方面,怎么评价,这是目前正在研究的项目,在美国的校长责任很大,权力很小,压力也很大,在校长的权力之内提高校长的教学领导力。

校长任职条件:首先,3~5年的老师,从副校长到校长,有一个硕士学位,在管理上的专业(在美国校长的候选人比较缺乏)

校长是否有教师的经历,目前还很争议,比如社区教育工作者、律师等。

校长的评估由学监负责,学监组织一个评估班子,具体由副学监来负责,副学监一般是负责教学的副学监。

“政府是人民的,为人民的”(林肯)

所以,管理学校的组织应该由人民来选举产生——校董会

社会团体,也可以参与学校的管理。

 

晚上7:00,我们观看了一场当地一所磁石中学的话剧表演。大家听不懂英语,翻译也无法翻译,死要面子硬撑着看了半场,乘着中场休息,集体开溜,回房间休息。

 

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